唐山三友盐化有限公司

2021年度董事会工作报告

各位股东：

2021年工作总结

2021年，困难重重、压力山大，注定是盐化历史上极不平凡的一年。面对天时、疫情、经济下行等多重负面影响，全体干部职工认真贯彻上级部署，迎难而上、愚公移山，各项工作都取得了新成绩。

一年来，我们迎难而上，经营利润达到新高点。面对灾害天时、震荡市场，大力开展“减产不减收”效益攻坚。旭宁利润实现3500万元；养殖收入再创历史新高。一水三用经受住天时考验，三位一体得到了实践检验。

一年来，我们知难而进，重点工作再上新台阶。面对发展经验不足、专业技术欠缺等问题，大力开展专项攻关。其中，经营盐发运量突破166万吨；东湖宾馆成功评定二星酒店；机械化、自动化水平再上新台阶，效益运行得到强化。

一年来，我们纾难而往，棘手问题取得新突破。面对历史遗留问题、审计发现问题，组织进行风险清零活动。审计巡视风险、物流业务纠纷、南垱土地及陈家铺边界争端，以依法合规和公司利益最大化为原则，全部科学合理解决或以最优方案处理。

一年来，我们破难而行，关键事项出现新进展。面对政策、环境、基础等多重限制，多方对接、积极协调，以主观努力取得新的业绩。其中，取热不取水项目应用有序落地；“汪子一品”养殖品牌打入京津石市场；高纯活性氧化镁项目通过专家论证；税费减免额、银行融资额保持历史高位。

过去的一年，我们越是艰险越向前，取得可喜成绩，也积累了宝贵经验。

不忘初心。几年来，我们坚持“以地生金、转型发展”战略不动摇，方向不跑偏、目标不放手、实干不停步，才取得了上述成绩。实践证明：不忘初心是成就事业的必要前提。

艰苦奋斗。盐化是老国企，一缺人才，二缺技术，三缺资金。现状面前，我们不等不靠，立足自力更生，艰苦奋斗。从过去的一盐独大到今天的产业多元，也曾窒碍难行，也曾举步维艰。一路走来，我们克服了许多困难，也诠释了一个道理：世上无难事，只怕有心人。

团结进取。我们始终牢记集团共融、共创、共享的企业使命，牢记宗旨意识，一切依靠职工，一切为了职工。扎实推进子女就业、健康疗养、金秋助学等民心工程，让发展成果惠及全员。建立《管理内参》平台，征集合理化建议，组织“我为转型献一计”、高管荐读、全员大学习等活动，凝聚了最大共识和最广泛的力量。历史反复证明一句话：团结就是力量。

在总结成绩和经验的同时，我们必须清醒地看到当前面临的突出问题。

一是慢。对比预期，老产业升级慢，新产业培育慢。产品研发、技术创新、管理变革步履蹒跚、依然故我，特别是没有拳头产品，缺乏高端产业。

二是弱。人才支撑弱、技术带动弱、整体实力弱。职工梯队断档、专业人才短缺仍然突出，技术短缺和应用短缺叠加，对升级带动作用不够；创效能力、资金实力薄弱，难以适应转型发展需求。

三是软。精神缺钙、作风低级、执行乏力。想法多、办法少，说得多、做得少，布置多、落实少的现象普遍存在。

上述问题，亟待我们在今后工作中着力解决。

2022年工作安排

2022年，是集团战略转型元年，是公司转型2.0开启之年。新的一年，我们要不忘初心、牢记使命，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，弘扬伟大建党精神，学党史、悟思想、办实事、开新局。

指导思想是：完整、准确、全面贯彻新发展理念，落实集团五届一次职代会精神，按照“调结构、推变革、防风险、促创新”十二字方针，实施三转战略，坚持三在三有，落实三大目标，全力构建新能源新材料“双新”战略产业集群，推动集团“三链一群”产业布局落地，努力成为集团战略转型的推动者和主力军。

----三转战略是核心。战略定乾坤。没有成功的企业，只有时代的企业。清洁能源、海水淡化、绿色低碳是当前的风口机遇，我们要以新发展理念为指导，按照集团战略部署，加快向海洋转身、向绿色转型、向高质量转变，推动产业链从传统向智能转型、价值链从低端向高端迈进。

----三在三有是规矩。没有规矩不成方圆。打造双新产业，构建三链一群，对盐化人来说是全新挑战。在没经验、缺技术、少人才的状态下，我们必须比以往任何时候更需要在岗、在行、在状态，比以往任何时候更需要有纪、有责、有作为，比以往任何时候更需要对照三在三有找差距、补差距，努力做三链一群落地的推动者和实践者。

----三大目标是要求。成败论英雄。工厂化初步落地、旭宁上市挂牌、经营利润过亿，是落实公司转型升级版的硬指标，是评价盐化全年工作的金标准，是检验干部职工队伍的试金石。大家务必高度重视，全力落实，确保三大目标按时完成、保质完成。

具体抓好以下工作：

一、抓住重点，明确主攻方向。

以三大目标为主攻方向，凝心聚力，全力攻坚。

1.工厂化初步落地。以“两降、两增”为导向，突出“三零、五带、七抓”，上半年体系落地，下半年目标落实。统筹指挥体系。通过建立基层日调度会机制、推行三级生产报表体系、试行大工种运行模式、实施兼职项目管理员方式，构建统一指挥、政令畅通、纲举目张、高效执行的指挥系统。规范管理体系。通过完善制度体系、健全基础台账、做好分析反馈、落实二级核算等方式，提升生产系统基础管理水平，实现整个流程的标准化操作、规范化运行。严肃考核体系。坚持公开公平公正原则，加强岗位培训考核，确保人人达到适岗标准；发挥生产助理作用，确保工作绩效与收入紧密挂钩；加大二次分配力度，拉开分配档次，体现多劳多得。

2.旭宁股份制改造。把旭宁上市当支点，带动全员观念跃进，推动企业转型跃升。盯节点。加快工作进度，3月底前，中介机构进厂，完成方案制定、审计评估等工作；6月份前，完成手续审批、工商变更、改制挂牌。抓重点。一手抓低效资产处置，上半年，完成钾镁车间、复晒工段等人员及资产处置，扫除掣肘羁绊；一手抓优势资源注入，对接行业龙头，引进技术、引入资本、搭建平台，激发源头活水。破难点。以溴、镁两系深加工发展为方向，快马加鞭延伸产业链条，确保高纯活性氧化镁中试线9月底建成。

3.经营利润破亿。利润是企业一切工作的出发点和落脚点。培育三个支柱。旭宁化工，突出生产、销售两条线，全年利润不低于4800万元；制卤养殖分公司，抓实承包、经营、水费收取三个点，养殖综合收入达到5000万元以上；供销部、物流分公司，从外部挖潜力，向市场要效益，全年经营利润双双突破500万元。激活创效细胞。经营利润过亿，离不开全员合力。其中，旅游度假分公司，在确保全年盈亏平衡的基础上，多方创效，力争盈余；实业分公司，坚持工作饱和、状态饱满，学专业、做职业，创收额不低于去年；电管部，改变传统思维，创新职能作用，综合创收达到200万元。深挖降本潜力。增收节支，两手都要硬。制盐分公司，实行费用包干，物料消耗控制在205万元；生产技术部，加强过程管控，油料费用控制在310万元；人力资源部，严控劳务用工，劳务费控制在182万元；设备部，压减三委，功在日常，基建维修费、设备修理费、车辆修理费，分别控制在600万元、195万元、32万元。各个单位，一律坚持非必要不开支原则，通过全领域降本、全流程挖潜，确保单位制造成本下降5%，非生产性支出下降10%。

二、突破难点，着力短板攻坚。

难点是前进的羁绊，短板是发展的漏斗。我们要追本溯源，对症下药，变难点为起点，化短板为跳板。

1.强科技，解决竞争力问题。撑起面子。紧密对接政府相关部门，做好三友盐化“专精特新”中小企业、唐山市海水制盐及副产物综合利用技术创新中心申报，旭宁化工高新技术企业复审工作，把高新的牌子擦亮，把惠企的政策用足。筑牢里子。积极对接校企院所，借船出海、借水行舟，稳步推进新技术引进、新产品研发、新成果转化、新项目合作，把高新的瓤子填满，把发展的内涵做实。其中，3月底，31.5海域项目区域围海。6月底，4GW光伏一期项目落地、旭宁股份制改造完成。9月底，高纯活性氧化镁中试线初步建成。12月底，海水淡化项目完成可研论证。夯实底子。更新提速，加快设备更新速度，全年任务半年完，重点解决两极分化现象。检修提质，健全设备管理制度，认真梳理并执行好检修流程，重点解决失修失管问题。运行提效，加大装备升级力度，浮卷设备设施优化，4月份完工；大型活茬机研发，5月份推广；收盐设备改进，6月份完成；制卤、蒸发自控改造，上半年具备运行条件。

2.抓人才，解决支撑力问题。引进加力。充分认识人才短板已成为最大瓶颈，高度重视抓人才就是抓未来。今年，我们要根据产业布局、发展需要、当下需求，加大高端人才、亟需人才的引进和配置力度，让引才形成及时雨，解决关键产业焦渴。渠道多元。继续坚持三个统筹原则，对企业转型发展亟需人才，从全公司统筹，从全集团统筹，从全社会统筹。人力资源部要千方百计扩大亟需人才的选用范围，把合适的人才引进来、选出来、用起来，打造一支支撑新产业和新发展要求的人才队伍。舞台拓宽。坚持事业留人、环境留人、待遇留人不动摇，从用人体制、机制等方面，深挖进不来、留不住的原因，制定改进方案；深挖用不上、用不起的症结，谋划解决措施。让人才有用武之地，无后顾之忧，快速改善人才断档现象。

3.转作风，解决执行力问题。突出改革助力。实施三级激励改革制度，实现工作活力全面释放。对接《国企改革三年行动方案》，落实经理层任期制和契约化管理，白纸黑字看业绩；对接年度任务责任状，严格落实相应考核，结果导向见真章；对接部门系数考核变革，破解二次分配轮流坐庄现象，薪酬直接挂钩业绩，收入高低靠自己。强化三在三有。岗位是饭碗，平台即舞台。公司全员要更加深刻地理解三在三有的精神坐标，以做好本职是起码、坚决执行是纪律、成事成业是追求为原则，对自己高标准、严要求，不断提高履职能力、综合能力、执行能力。在今后工作中，敢闯敢试、迎难而上、即交即办、不胜不休，以更加饱满的状态、更加奋发有为的姿态，实现公司转型升级目标。开展头脑风暴。对标行业先进，着眼企业未来，倡导一专多能、一岗多能，推动思想观念创新、发展意识创新、执行能力创新。让青年才俊脱颖而出、走到前台。着眼当下短板，进一步细化责任分解，将责任分解落实到班组、岗位、个人，做到岗岗有考核、人人有压力、事事有落实。

三、创造亮点，推动业态升级。

加快现有产业升级，打造全新发展格局。

1.原盐板块。加快老产业升级步伐，增强高质量发展动能。标准化作业覆盖全员。以原盐生产作业指导书到位执行为抓手，推动全系统落实标准化作业。标准化就是工厂化。三提一降贯穿全程。持续抓好“提产、提质、提效、降本”，特别是把制卤放在重要位置，提升制卤能力，缩短成卤周期，年末三级折饱卤水存量达到110万方以上。科技创新带动全局。加快机械化换人、自控化减人、智能化无人进程，蒸发自控、不间断收盐等各类试验项目务必加快推进、成功推广。

2.化工板块。引入资本、技术，搭建合作平台，新产业发展借船出海，新引擎助力寻求突破。抓稳产高产。以全年产量2000吨为基准线，优化工艺、加强管理、平稳运行，实现产量升帐、指标升级。抓破局重生。对标转化要迅速，技术引进要稳妥，产品延链儿要破局开局、见湿见干。抓改制上市。严控时间节点，按时完成股份制改造，借势借力，引育培留，为更大更快发展积蓄资源资本。用足股改混改政策，为发展成果由全体职工共享做好铺垫。

3.旅游板块。瞄准客户需求点、整合资源发力点，两星三A争高线、全年不亏守底线。两提一增。学制度、用制度，制度流程提档；抓对标、抓培训，人员素质提升；搞营销、做推广，营业收入增盈。稳内强外。内部，抓集团休养落地，培训拓展增收；外部，抓旅行社龙头带动，到市场寻机、在战场历练，培育旅游产品成长壮大。标树形象。立足两星三A，整合优势资源，提名气、聚人气、接财气，提高旅游板块的服务能力和水平。

4.养殖业务。坚定培育产业、升级管理思路，站位上打开眼界，定位上接足地气，着力打造转型亮点、效益支点。抓卤水升级。抓浓度提升、指标分解、卤水开源，以调度保运转，以增量稳运行。抓管理升级。梳理制度，完善合同，管好流程，在环境整治、依法用热、违规违建上下大力气，确保产业合规、运营合法。抓业态升级。资源上，扩大敞口，遴选入驻，形成准入制发展的良性格局；产业上，积极培育深加工产业，谋划养殖园区建设；经营上，增加饲料药品经营范围，扩大“汪子一品”销售体量，打造公司新的效益增长点。

5.物流业务。对接政策，聚焦主营业务;承接历史，聚力遗留问题；衔接时代，融入区域业态环境建构物流板块，实现可持续发展。保生存发展。不急不躁，坚定信心，积极稳妥开拓主营业务，探索规范模式，实现效益运行。解历史难题。将诉讼案件执行做为重中之重，尽快完成后续处置，最大限度维护公司利益。提核心能力。建队伍，以队伍提能实现业务提级，在实践中打造一支优秀的物流团队；抓融合，依托公司资源、融入周边区域、对接集团发展，实现业务与环境的充分整合；做实体，依托公司产业集群协同发展，找准脱虚向实的发力点，站稳实体物流的落脚点。

6.实业业务。聚焦市场化发展、专业化运营、资质化建设，开拓市场、提升技能、实现跃升。市场化发展。外拓周边市场，内接项目落地，内部工程多接，外部收入多创。专业化运营。优化管理机制，坚持事饱和、人饱满，量化督导考核，以分配激励、考核鞭策、核算规范为抓手，培养多能工，打造硬实力。资质化建设。找准薄弱点位、消除掣肘根源，在素质技能、工作效能、机制建设上持续发力、久久为功，促进资质建设软硬件同步提升、专业工程公司扎实落地。

四、做强支点，做到协同联动。

1.综合部

2021年：管理向上，督察、行车、绿化、防疫行止有度；费用向下，归口费用对标集团要求，大幅度压减降低；接待向细，圆满完成省、市有关部门重要领导及重点企业来公司调研、考察等接待任务。

整体评价：管理有原则，控费有力度，督察有效果。存在问题是，中枢作用不够充分，服务定位需要强化，格局见识应当提高。

2022年：加强中枢作用。当三员，当好参与政务、管理事务的参谋员；当好上下通达、沟通左右的协调员；当好督办落实、促成结果的督察员。提高服务能力。出三彩，后勤工作绿荫成盖，行车管理红灯在心，医疗卫生白衣执甲，用优质服务锻造核心能力。提升队伍素质。强三业，以专业、敬业、精业为标准，打造一直素质高、能力强、功底深的专业团队，做公司转型2.0的坚强前哨、高效中枢、稳固后院。

2.党群工作部

2021年：庆祝建党百年，忆初心传薪火，创业激情再燃烧；坚守舆论阵地，发正声蓄正能，攻坚奋斗再发力；优化干部梯队，调结构定坐标，新陈代谢再深入；严肃执纪问责，长震慑重遏制，风清气正再弘扬。

整体评价：党建核心，宣传用心，群团暖心，纪检慑心。存在问题是，宣传工作还要入脑入心、组织工作仍需入行入道、案件查办有待入髓入骨，务虚谋实、虚功实做的劲头应当加强。

2022年：党建凝聚人。聚焦新时代、新发展、新定位，思想上筑牢正向的根和魂，发展上凝聚转型的气和神，业态上催发干事的本和真，让凝聚人、鼓舞人、培育人成为公司高质量发展的源头活水。组织团结人。事业成败，关键在干部。要树立在一线发现干部、提拔干部的用人导向，要将干部考核、干部任免作为激发热情、提升干劲儿的有力武器，为公司转型发展提供组织保障。宣传感召人。吹响实施三转战略、构建三链一群的嘹亮号角。一手构建价值体系，营造“三在三有”和“讲奉献、比贡献”的价值理念；一手融入中心大局，引领全员唱响主旋律，打好主动仗，形成定位明确、特色鲜明、功能互补、涵盖广泛的舆论导向新格局。纪检约束人。继续强化反腐倡廉、监督预防和检查惩处等制度体系，抓常态震慑、抓苗头倾向、抓案件处理，督导十次不如问责一次。确保各级干部坚守纪律红线、廉洁底线。

3.企管部

2021年：经运管控有序，主观增效1950万元；制度建设抓常，全年梳理制度135项；风险防控强基，查找、整改风险点55项，协助解决诉讼处理。

整体评价：主观增效有统领，制度管理有体系，风险防控有底数。存在问题是，制度管理重建设、轻运用，宣讲、培训、督导、应用效果不彰；对标转化主客观原因参半，显现乏力倾向；考核分配头重脚轻，奖优罚劣撕裂感不强。

2022年：深化制度管理。在全公司开展学制度、用制度管理主题活动，以认识上位、执行到位、人人归位为目标，推动干部职工针对性学制度、实效性用制度，让制度成为公司的最高领导。试行模块管理。优化内控体系，构建模块矩阵，在产业板块、业务单元、管理部室推行模块化管理，聚焦市场前沿、业务下沉、服务支撑，打造集团军式管理模式，强化各单位协同联动，实现管理效质同升。推广模板管理。华为实行先僵化、后优化、再固化的管理方式。我们要锚定规范化、标准化的运行流程，探索制定可视化、简洁化的管理模板，变标准工作为标准模板，变抽象要求为可视指导，清晰流程、简化过程、模板执行，增强管理的效率和效果。创新考核管理。考核是管理进步的指挥棒，创新是管理变革的动力源。变静态考核为动态考核，统筹目标管理及过程管控，杜绝平时不算账、年终算总账；变重奖轻罚为双向加码，奖出团结、奖出干劲、罚出动力、罚出水平；变按岗取酬为按绩取酬，彻底打破同岗同酬的认识误区，让新的考核、分配机制给多劳者站台，为优绩者撑腰。

4.财务部

2021年：强核算，完成历史遗留债权债务核销。强规范，推进风险清零、审计问题整改。强融资，取得授信2.3亿元。强纳税，费用支出有效降低。

整体评价：统筹资产、资金、税费，保障了经营发展、全年利润。存在问题是，财务分析前瞻性不够，政策利用及时性不够，对接需求队伍成长不够。

2022年：抓赋能。推进智能集约型财务管理体系建设，一手抓科技赋能。依托智能化应用，整合财务数据、基础要素，逐步完成财务资源整合，为公司决策提供高效、优质、准确的财务信息；一手抓体系管控。建立优质资金向核心业务、关键产品、创效项目倾斜流动的预算机制，把好钢用在刀刃上，为公司高质量发展做足资金支撑。强效能。对接发展大势，满足公司不同产业在不同阶段面临的资金需求，重点推动旭宁上市、双新集群落地的资本注入、资金筹措、资产管理，发挥乘数效应，保驾转型升级。控风险。继续以风险清零、负面清单揭疤亮丑、提管提能，跨年问题逐项销账、典型问题彻底根除、机制运行清账有力。同步建立风险预警系统，加强过程管控，丰富治消手段，健全运行机制，消除盲点漏点，杜绝程序失灵、制度失管、管控失效。

5.供销部

2021年：经营顺应市场，量、效均创历史最好；供应降本提效，全年节支350余万元。

整体评价：采购降本明显，销售创效突出，经营开拓有为。存在问题是：市场运营缺少有效机制、供应采购需要继续规范、对接发展短缺专业人才。

2022年：销售抓市场。预判市场需求，充分发挥销售队伍的集体智慧，一手抓终端扩销上量，一手抓运营成本下降，全年销量不低于150万吨，利润逾500万元。供应抓规范。以及时合规、节支降本、保供降储为原则，全力保障物资供应，积极推进流程精减，持续深化规范管理，确保人人规矩、事事规范。队伍抓淘汰。市场经济，优胜劣汰。供销系统要聚焦队伍建设，定期按业绩、按绩效、按贡献排名，实行末位淘汰，鼓励公平竞争，在经营实践中锻造一支力争上游的专业团队。

6.人力资源部

2021年：调结构，年龄、学历结构持续优化；抓培训，全年累计培训6300余人次；争红利，特退、大学生社保补贴、失业保险稳岗返还等惠企政策充分利用。

整体评价：人力资源价值有所撬动，内外管理有所提升，遗留问题有所解决。存在问题是，缺乏人力资源战略意识，引用育留力度、方法欠缺，培训效果难以支撑当下需求。

2022年：强化战略支撑。人才高度决定企业高度，人力资源决定企业出路。按照集团“三进两出”要求，加大新能源、新材料产业和人才短缺领域引进力度，加大落后产能、落后绩效领域退出力度，持续优化人才队伍核心动能，让人力资源成为战略资源。科学定编定岗。常态跟进形势发展，动态进行定岗定员，在三大目标、双新集群推进过程中，科学配置人力资源，做到人适其事、事得其人、人尽其才，让用人导向契合发展方向。夯实培训效果。贯彻集团职代会报告精神，大力实施人才领航计划，落实好紧缺人才订单式培养、研发人才定向式培养、技能人才进阶式培养系列措施，以点带面，覆盖全员，让培训成为提升盐化队伍能力素质的重要手段。

7.设备部

2021年：持续优化基础体系，不断深化流程管控，大力推广关键设备，科学规范工程管理，浮卷化改造、送水路改造、制卤自动化改造等重点项目基本达到预期。

整体评价：装备升级、管理提档、运行闭环的效果愈加突出，机械化、自动化、智能化覆盖范围不断增大。存在问题是，现有设备体系的集约化、简易化、标准化亟待提升；满足工厂化运行的新技术、新装备、新模式亟待落地。

2022年：盯住面。积极推广新技术、新材料、新设备、新工具，持续提升机械化、自动化、智能化适用水平，用装备升级推动产业升级，用科技进步助力企业跃步。抓住点。锚定自控升级，以原盐生产运行全流程自控为目标，做好逻辑编程、5G应用、企业上云的准备工作，逐步实现全要素智慧化工厂目标，让信息化管理、数据化运行、无人化作业成为新常态。守住线。以人才培养为主线，围绕复合工种作业模式，大力培育懂检修、懂生产、懂管理的综合性工种，为未来原盐板块升级培育队伍、储备人才。

8.规划项目部

2021年：提升产业基础，短平快项目全面完成，基础设施、路网、边界建设有序推动；协调重点项目，农场招商出让、31.5海域开发、南北路简易贯通、新建纳潮站立项批复等重点工作积极推进。

整体评价：项目管理有进步，重点事项有进展。存在问题是：政策研究不到位、项目谋划缺深度、引擎作用不充分。

2022年：研究政策。深层次做好政研工作，把当前中央倡导绿色低碳发展、河北聚焦沿海经济崛起带、唐山扩大海洋经济规模等一系列产业政策盯紧、吃透，精确把握发展大势，服务公司转型升级。谋划项目。以走出去为抓手，深海捕鱼，森林取木，积极谋划业态提档、产业链延伸、发展格局跃升的产业项目，发挥引擎作用，充实发展后劲。强力推动。立足公司盐、地、水资源优势，围绕发展主线、重大任务、重要目标，大力开展招商引资工作，着力促成一批有利于产业调整、转型升级、延伸链条的大项目、好项目,以项目量的突破促进发展质的提升。强化管理。围绕项目全节点把关、全流程管控、全周期考核，建立全程统筹、过程管控、流程合规的项目建设管理机制，让整体工作科学规范，让各个环节顺畅衔接。锤炼队伍。对接转型需求，抓好队伍三力：抓专业能力，岗位责任踏实，种好责任田；抓学习能力，聚焦新事物、新领域、新变化，学习新知识、锻造新技能、增长新本领。抓战斗能力，发扬拿事当事、用心干事精神，言必行、行必果。

9.生产技术部

2021年：三位一体提站位，盐、养、溴均衡发展；生产管理上标准，操作水平有所提升；防汛工作强统筹，公司区域平稳度汛。

整体评价：一水三用成熟稳健，三位一体效益登高，生产统筹平稳有序。存在问题是，管理上有缺位、监管上有缺口、协调上有缺失，盐溴产量逐年下滑的主因、平衡盐养溴矛盾的基点尚未找准病灶，挖出病根。

2022年：站位全局，转变固有观念，做好生产中枢。中枢活跃，末梢畅通。以综合效益最大化为导向，科学统筹盐、养、溴一水三用，打通上下联动、监管指挥、服务基层的桥梁，成为促进产业提质增效的重要指挥平台。定位工厂，提升管理水平，做好标准落地。流程化运行、计划性管控、标准化作业。以原盐生产作业指导书落地为抓手，全力推动标准化建设、全流程闭环、规范化运行。到位执行，加强指挥协调，做好天时应对。抓天时就是抓产量。以预报准确率为支点，全面做好气象服务，确保防汛、苫塑、排淡等工作高效开展，最大限度减少雨损，全年产量稳收增收。

10.安全环保部

2021年：立足双控机制建设、关键设备管控、重点时期及重要部位深查立改，着力消除安全隐患；落实湾长制，定期检查与日常巡查相结合，防范化解环保风险。

整体评价：重点突出，作业现场安全可控。重拳给力，有力提升安全基础，全年未发生重大责任事故。存在问题是，横向存在盲区死角，纵向仍然上热下冷。内部抓严的力度需要强化，外部抓联的力度需要强大。

2022年：自上而下建体系。用好双控平台，在制度建设、流程管控、总结反思上做足文章，聚焦基层培训的薄弱点、日产巡查的问题点、敏感时期的风险点，着力整治执行漏项、流程漏洞、风险盲区，健全一竿子插到底的管控体系。自下而上抓执行。深挖违章源头，细化风险辨识，以过程管控、考核定性、曝光纠错为抓手，将安全管理上升到全新高度、更广维度，推动基层安全管理群防群治、再上层楼。内外联动抓环保。前瞻性做好重点时期重污染天气预警，常态化落实公司各水域水质检测，持续性抓好各单位环保风险管控。密切关注政府、政策动向，及时落实应对措施，高效化解环保风险。

11.电管部

2021年：基础更实，全面厘清基础台账、作业流程；技能更强，成立专业小组，发挥技术效应；创效更高，供电利润实现160余万元，连续六年持续增长。

整体评价：以队伍建设为带动，在基础筑底、装备提级、新技术应用上重塑风貌、焕发活力。存在问题是，从保障型向经营型定位的转变尚需加速，从实战化向专业化递进的步伐尚不坚实。

2022年：提升运行质效。以对接市场化电价改革为契机,全方位、标准化并轨市场，重塑电力板块价值。锻造队伍能效。加快新技术引进、新装备应用、新知识赋能，广泛开展一线练兵、岗位建功活动，用指标评价职工业绩，促使职工深学好学，提高综合能力。对接发展成效。紧密对接智慧能源基地项目，借势谋划电力产业升级，为公司后续参与双碳政策产业发展，积蓄竞争底气和发展能力。

12.保卫部

2021年：构建全域巡查体系、全民联动体系，普查久久为功，点检管控有力，全力巩固安保、消防、交通安全阵地，保护一方平安，未发生明显问题。

整体评价：管理上位、管控到位，全年未发生治安、火灾、盗窃事件和责任交通事故。存在问题是，三防联动还有欠缺，处置流程尚不规范，队伍形象需要提升，工作激情应当焕发。

2022年：健全防御体系。通过综合治理、源头管控，健全人防、物防、技防三位一体和企防、警防、民防协调联动的大安保系统，构筑水泼不进的立体式安保防护网络。推行网格管理，聚焦重点时期、重点部位、重点人员，以超前性托底、预防性筑基，将不稳定因素、不牢固状态、不可控风险消灭在萌芽状态。树立全新形象。内铸安保盾牌，外树形象底牌，立足制度合规、处置合法、流程合度，全面提升技术装备、标准规范、素质内涵，在队伍软硬件提升上全面精进。

五、巩固基点，坚持党的领导。

2022年是党的二十大召开的喜庆之年，也是公司迈入转型2.0的关键之年。公司党委要聚焦核心、把牢主线、服务大局，充分发挥党的领导核心和政治核心作用，全力引领转型、推动发展，以高品质党建促进公司高质量发展。

一是将党的领导引向深入。把党的领导贯穿公司转型发展全过程，落实到公司运行各环节，促使党的主张和重大决策深度融入公司的战略目标、发展的工作举措、职工的自觉行动和转型的实际成效，确保党建工作围绕核心、服务中心、凝聚人心、提振信心。

二是将正风肃纪引向深入。自然生态讲求绿水青山，政治生态讲求风清气正。今年，我们要紧密围绕集团“三转”战略、公司全年目标等落地见效强化政治监督，确保重大决策部署到哪里，政治监督就跟进到哪里。抓好关键少数，聚焦关键环节，紧盯关键领域，全面防范化解廉政风险。

三是将作风建设引向深入。聚焦落实中央决策部署、集团转型发展、公司战略目标，把培养优良作风作为工作重点，把好传统带进新征程，把好作风融入新时代，引导广大干部职工打赢三大目标攻坚战、啃下双新战略产业集群硬骨头。